打开我的Yahoo皮包，里面还存放着多年前的毕业论文和背景材料收集，(笔者注：美国做论文比较严格，凡是有读到或用到的文献必须在论文后面的引用中提到，所以引用文献的列表竟然比论文还要长，晕) 这也是自己人生旅程的一段回忆。打开即将被关闭的Yahoo皮包，发现本来我是有机会成为Yahoo的忠实用户，但是这些机会却在一此次的失之交臂，在一个个的服务关闭中感受着一丝丝的伤感和遗憾。

　　这里不妨回顾一下Yahoo的一些重要里程碑，核心收购和关键决策，从一个Yahoo用户和互联网从业人的角度感受的这份悲情：

　　* 1997年10月，Yahoo 9200万美金收购 Four11

　　Four11是最早的Web Free Email的提供商之一，我用了十多年的RocketMail就是这家公司的产品。早期的Yahoo的确抓住了用户上网的核心诉求之一Email，并做了有效的产业整合，收购了前几名的免费邮箱。10多年过去了，我依然用Yahoo Mail看我的RocketMail，也一直还算是Yahoo Mail的用户，Free Web Email的成功让Yahoo有了粘住用户的法宝。

　　由于我的Email都是在美国注册的，在中国使用的体验实在是苦不堪言，除了广告出来快以外，其他页面实在太慢太易超时，但是碍于迁移成本过高，只好继续忍着。

　　* 1999年5月，Yahoo 36亿美金收购 GeoCities

　　今天Facebook的内部估值可能也就是在35亿，但是当年Yahoo购买GeoCities，花了36亿美金，GeoCities是比较早期的个人网站Host和PageBuilder的公司，当时的用户必须会使用HTML才能制作自己的网页，对普通用户有一定的门槛，这个产品本来可以成为Blog/Web2.0/SNS的一个基础原型，但是非常不幸的是直到2007年Yahoo部分关闭这项服务，一直没有多少与时共进，让良好的用户基础和最大的Web Host网站一步步消融在自己的牢笼里。

　　我96年研究生毕业，为了能把学校里的个人主页迁到校外，开始用GeoCities。98年还用GeoCities发布很多个人和家庭照片分享和一些相关信息，原本可以成为一个忠实用户，但是当几年前收到GeoCities中断服务的Email时，我最后看了一眼在GeoCities上我的个人内容，已经是渐行渐远，没有多少需要依赖的了。

　　* 1999年6月，Yahoo! Messenger发布，这是一个占领桌面和整合产品的一个好机会，但是10年过去了，用户基数和产品形态变化步调还是比较慢，很多的核心产品依然飘在外面，自成一体。或许每个产品都认为自己是平台?

　　* 2000年1月, 日本股市有一个有史以来第一个1亿元一股的股票，Yahoo!Japan，在美国Yahoo的股票也飙升到了118元的新高。是华尔街的追捧，还是财富的热浪，让人们不再关注潜在的“危”与“机”。

　　* 2000年6月, 经过深思熟虑，Yahoo管理层认定Google是一个不值得收购的没前景的公司，并把Yahoo的搜索外包给Google。很多年以后，Yahoo的高管们将为这个决定追悔莫及。今天 Google的市值是Yahoo的6-7倍，差距还在增大。

　　* 2000年8月，Yahoo 4.32亿美元收购 eGroups

　　这之前Yahoo自己也有类似的产品，早期的用户是用Email Group的方式，把一群相关的用户组合在一起，eGroup这个产品利用的好是今天的群+群空间+Group社区+召集， 其中有Evite和群组的概念雏形，但是直到今天，这个产品还相安无事的沉寂在一大堆产品的罗列中。

　　* 2002年12月–2004年1月， Yahoo 2.35亿美元收购 Inktomi，1亿美金收购 Alltheweb，16.3亿收购Overture，最后收购 3721

　　一系列的收购，一系列的举措，巨额的支出，似乎都不足以弥补2000年的一个错误

　　* 2005年3月，Yahoo 4千万美金收购Ludicorp Research (Flickr)

　　又是一个很好的产品，但是这个产品本身与现有的Yahoo!Photos有直接竞争，而这种竞争关系一直延续了多年，Flickr一直游离在Yahoo产品家族之外。直到后来关闭Yahoo!Photos，但是与其他核心产品的整合还是若影若离。

　　2007年9月，当我收到Yahoo Photos关闭的通知时，作为一个互联网从业人，我感觉这是一个迟来通知，但是作为一个普通用户，对这种强制性迁移和繁琐的步骤，更是诸多的不满和失望。

　　看着一个个Yahoo的产品最终选择了“关转停”的方式，从GeoCities，Yahoo!Photo，到Yahoo Briefcase (Yahoo皮包)，一起经历了经验和教训，一起感受了互联巨头的选择和成败。 历史不容假设，也很难把选择逆转，但是反观Yahoo历史，在这风风火火的10多年里，是不是有很多的机会可以反省一些问题，而这些问题是不是也是提醒我们的思考呢?

　　1. 是不是没有及早的整合核心产品和功能，把产品和研发的资源分散了?

　　Yahoo的产品线比较分散，各自为政，横向的整合力度小，很多功能在重复投入重复开发。

　　2. 有没有忽视了一些新的产品和商业模式，已有的优势却不能在新的机遇面前转化为先发优势?

　　作为多年来的互联网排头兵，Yahoo本来是有先机和用户优势做好搜索，SNS/Web2.0和创新广告模式，甚至是互联网增值和网游。

　　3. 即使没有先发优势，对看准的产品和商业模式，市场的敏感度是否有足够?执行力能否扭转商场格局?

　　换句话说，即使Yahoo在一些领域起步落后于竞争对手， 但是如果有一个强执行力的团队和快速有效的反应能力，扭转竞争局势不是不可能

　　4. 是不是由于大局比较盈利，而不去考虑低成本运营?以及如何从每一个优化中节省，控制住成本?

　　在总体盈利的大局下，不再重视投入在成本运营和核心架构提升的投入，放任流血项目。歌舞升平的盛世，钱如粪土;但一旦到了风雨飘渺的乱世，骤然间，步步沉没的却是整个地板。

　　5. 有没有效率低?因为team大了，疲于流程，困于沟通和多方位协调，把产品的敏捷更新和节奏拖累?

　　Yahoo的产品更新的步调比较慢，很多的业务调整是时后行为和跟随行为。在中国的Yahoo员工反馈，一线执行团队不能根据市场情况做出第一时间反应，这是不是MSN，Ebay等美国互联网巨头的通病?

　　6. 有没有一直对竞争对手保持关注和采取必要的对应措施?有没有藐视和不尊重竞争对手和新的player?

　　从2000年放弃收购Google，到之后从Google到Facebook的市场风云突变，除了收购，似乎没有别的办法。不能超越，不能在市场上搏杀，不能潜心做产品钻研技术. 只有口水，不见汗水。

　　7. 用户粘性和商业模式粘性不够强，会不会有被挖角的风险?

　　如Yahoo的广告联盟不堪一击，媒体频道缺乏用户忠实度，强粘性产品相对与对手越来越少。

　　虽然这里随笔的7个问题也是马后炮式思考，但是抛开Yahoo的经历，这些问题似乎依然适用，不妨也留给我们中国互联网团队自省。7个问题只是开启思考和反省的钥匙，但是真正的把可持续的执行效果做到位，还需要有危机感，紧迫感，责任心和高效率运作。

　　即使是优秀的公司也很难永远承载一种或几种持续的优势，“有没有一个良好的可持续运作的机制，有没有一个信奉和恪守这个机制的团队”，常常会成为决定是能否持续 承载和扩大优势的基础。

　　中国互联网的团队和行业精英可以从Yahoo的案例中学习，珍惜这份悲情背后的故事和启发。